10:18 Вас приняли на работу "Руководителем" - как стать лидером? | ||
www.teplosnab.kz Чтобы удержаться на новом месте, руководителю нужно понимать поставленные задачи и уметь донести их до подчиненных. Каждый новый руководитель приносит в компанию свежие идеи и незамутненный взгляд на бизнес. Но его приход часто сопровождается кризисом: прениями в коллективе, периодом взаимной адаптации. От того, как руководитель и подчиненные переживут этот кризис, зачастую зависит будущее и нового руководителя, и старой команды. Назначили нового начальника производственного управления ''ГазПЭД'' (диагностика объектов подземного хранения и добычи газа). Приход нового руководителя сотрудники восприняли с напряжением. До его прихода у подразделения не было непосредственного руководителя. Человек, курировавший работу управления, был вынужден отвлекаться для выполнения совсем других задач. Сотрудники привыкли работать в автономном режиме, а значит, в условиях относительной бесконтрольности. Сложился своеобразный стиль: каждый занимался своим направлением, но об общих целях часто забывали. Кроме того, не было взаимозаменяемости и подстраховки - если специалист, отвечающий за тот или иной участок работы, уезжал в командировку или брал больничный, сразу же происходил сбой. Приход нового руководителя легко может привести к массовым увольнениям. Причин может быть множество - страх перед неизвестностью, необходимость отказа от привычек, а также не оправдавшиеся ожидания. Чтобы предотвратить массовые увольнения или хотя бы снизить процент уходящих, следует как можно быстрее познакомиться с подчиненными, рассказать о себе и непременно озвучить задачи, которые стоят перед руководителем и, соответственно, перед его командой. Именно на последнем шаге - формулировке задач - чаще всего и происходит сбой. К сожалению, акционеры не умеют ставить перед менеджерами задачи. Если же они не сформулированы или сформулированы нечетко, то рано или поздно акционерам начинает казаться, что подразделение не справляется со своей работой. В этом случае руководитель оказывается меж двух огней. Он не до конца понимает собственные задачи и поэтому не может донести их до подчиненных. Многие топ-менеджеры слишком стараются понравиться учредителям и не уделяют должного внимания коллективу. Процесс адаптации руководителя происходит гораздо проще в хорошо структурированной организации, где тщательно отработаны бизнес-процессы. Но и здесь часто возникает парадокс. С одной стороны, от нового человека ждут соблюдения принятых правил, с другой - требуют новых идей. В любом случае новому руководителю приходится очень непросто. Даже мелочи могут играть значительную роль. Например, гендиректор Windstargraphics, ранее возглавлял группу закупок упаковочных материалов Mars, а потом стал руководителем подразделения жидких красок в Sunchemical. Он привык работать в относительно неформальной обстановке, рука об руку со своими коллегами в большом общем офисе открытого типа. А в Sunchemical многие работают в отдельных кабинетах, а отношения между сотрудниками намного более формальны. Новые руководители часто оказываются изолированными от коллектива. В подобных ситуациях руководителю приходится быть предельно сдержанным и деликатным, но это не должно восприниматься как заигрывание с подчиненными. Ему понадобилось около двух месяцев, чтобы выстроить отношения с коллективом. ''Я познакомился со всеми сотрудниками управления, тогда их было около 20 человек и сообщил им о поставленных задачах и попросил высказаться''. Только после этого он начал вводить новые правила и укреплять дисциплину. Например, теперь все сотрудники должны были сообщать причины отсутствия на рабочем месте. Двух подчиненных не устроили новые принципы, и они покинули компанию. Но со временем подразделение стало одним из самых благополучных. Но столь благополучного исхода удается добиться далеко не всегда. Сначала в срочном порядке избавляются от старого начальства и на его место ставят новое. Но в спешке допускают ошибки, и через короткое время снова требуется срочная замена руководства. Кроме того, весьма распространены ситуации, когда менеджеры и не догадываются, что их пригласили для решения конкретной задачи. И удивляются, когда после успешного завершения сложного проекта их просят подвинуться, а на их место нанимают более сговорчивых руководителей. Вот случай бывшего финансового директора крупной продовольственной компании. ''Она быстро выросла в организации и заслужила репутацию сильного руководителя. Поэтому именно ей акционеры поручили подготовить компанию к IPO, и она отлично справилась с этой задачей''. Но сразу после размещения акционеры вдруг понизили менеджера в должности. Внятных объяснений не последовало, и финансист была вынуждена покинуть компанию. На ее место они поставили своего человека. Слишком частая смена руководителей не идет на пользу компании. Менеджер среднего звена начинает давать отдачу только на второй год работы, топ-менеджеры - еще позже. Если человек, занимающий высокий пост, ушел или был уволен раньше этого срока, то компания понесла потери.
Источник: " Ведомости "
| ||
|
|
| Всего комментариев: 0 | |